甲方与总（分）包尖锐问题处理及万科、中海、龙湖工程质量管理全程精细化实战案例解析
 
Ø 时  间：2017年3月25-26日    
Ø 地  点：青 岛
 

 课程前言
2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出便引起业界轩然大波。想活下去？力保业主不退房，就要对工程质量管理提出更严苛的要求。微利时代，提升品质又不能增加成本，开发商只有强化现场的进度、质量、安全管理，无形中更加大了与总包、分包单位的冲突与矛盾，如何办？
作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。 现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，设计变更、现场签证满天飞。各种例会，一出问题，责任似乎总在工程部门身上；压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？
本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，重点解决高品质工程落地问题，以大视角全案例解读工程管理的难题。

课程收益 
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题；
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作。

课程对象 
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。

专家讲师 
邹老师：中房商学院高级顾问；国内知名房地产职业经理人、工程管理专家，曾任万科地产工程总监，万科城市公司工程管理部副总，项目总经理等职位。具备丰富的地产从业经验和工程管理经验，其出自一线基层员工的经历，也使其具备了从实操到管理的全方位、全体系化控制的丰富理论与实践经验。后期升职后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司工程、采购及成本工作。具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线讲师。现为某上市地产集团常务副总。
 

课程大纲

前言：简析当前房地产公司行业形势
七嘴八舌：
【天变了】白银时代的房地产？   
【融三观】工程+设计+成本三观
【拼基础】房地产工程管理环境   
【管理之道】品质精工+管理精益
第一讲：房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析
第一节、项目工程现场管理
1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。
思考：我们在现场经常面对的有那些问题？
讨论：房地产企业工程管理普遍面临的问题
1、越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2、如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？
3、工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
4、低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
思考：
1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
案例：上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故
话题：
1、那些是开发商管理原因造成的常见问题     
2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外：甲方、监理、总包三方关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战
6、现场管理的最大秘诀
分享1：总承包商日常惯用的8大计谋
分享2：开发商现场管理10大紧箍咒
解读1：甲方、监理、总包现场关系协调.doc
解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc
案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论：
1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法
第二节、项目工程管理模式分析
1、合作模式分析      
2、关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是最好的）
案例：标杆企业的组织结构（矩阵式）
讨论：关于“多项目开发综合症”
第三节、开工前期准备阶段管理
1、明确项目生产目标    
2、明确项目部组织架构     
3、总包标段合理划分   
4、制定合理工期        
5、总平面管理策划     
6、工程质量管理组织结构的确定
案例：
1、某施工场地高效布置图对比    
2、总平面策划的施工中有效应用
小结：
前置：工程管理的策划思想—先策后控
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
强调：总平面管理策划的重要性
落地：
1、制定项目管理策划书  
2、制定工程质量管理手册
分享
1、万科集团项目管理策划书   
2、中海地产工程质量管理手册
分享：标杆房地产经典项目赏析
我们要学习最优秀的：
1、龙湖地产
2、万科地产  
3、星河湾
4、绿城百合
第二讲：项目工程实施阶段及工程四大核心问题解决  
第一节、工程管理四大核心之一--进度管理
1、项目总体计划编制  
2、项目进度目标分解
3、工程管理进度控制  
一级计划：公司2—3年的战略经营计划里程碑
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划
讨论：
1、关于三级进度计划的重要性    
2、计划不力的主要原因分析    
实例分享：如何保证工程关键节点计划有效实施？学习万科三级计划管理体系
2、项目进度计划保证的6项措施
包括：
1、集团关注项目进度计划14个关键节点    
2、做好甲方内部计划编制与协调
3、重点审核总包施工进度计划编制  
4、强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现  
第二节、工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。
1、工程质量≠施工质量；
2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；
分享1：万科相对完善的质量管理理念    
分享2：万科三年质量梦
分享3：万科2015年过程质量评估方案
建议：改进质量先从解决业主投诉做起    
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析：16大过程控制关键环节与实施工具
1、施工组织设计审查                 
2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存       
4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路                 
6、工程质量巡检制度
7、工序检查                         
8、要让问题可视化
9、监理管理                         
10、成品保护
11、实测实量                        
12、例会制度  
13、现场协调                        
14、工地开放日与示范区展示
15、信息协调与资料管理              
16、专业融合之培训与学习
分享：
1、工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用    
2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3、万科集团实测实量标准版本.doc
4、集团某项目周例会纪要.doc
5、精细化地产的追求---精工品质、不负匠心不负卿
6、管理施工单位的“紧箍咒”---标准化工程合同
范本1《万科某项目施工总包合同》   
范本2《万科建设工程施工监理合同》
第三节、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故，要使事故损失降至最低。
1、安全管理的在工程现场重要性    
2、安全文明施工考核办法
案例：河北张
家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火
分享1、万科现场安全文明施工技术标准;   
分享2、《现场安全文明施工考评表》
分享3、万科某项目安全文明施工管理观摩
坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
第四节、工程管理四大核心之三---成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系    
2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意：
1、聚焦成本进行有效投放；    
2、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点：
1、工程对设计阶段成本控制的介入；     
2、施工图纸阶段成本控制
3、工程配合强化项目二次设计管理；    
4、工程实施阶段成本控制
案例：
1、桩基设计与施工现场价值表现；   
2、总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享：
1、价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
2、价值创造---减少工程签证的四大经典总结
3、工程管理成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”
小结1：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。
理念：先有正确的人；才有正确的事
1、内部管理靠流程；外部管理靠合同
2、没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。
小结2：我的三个建议
回顾、研讨及经验交流