借鉴万科调查房地产工程现场精细化管理培训课程

课程背景

　作为房地产开发商的一员，在工程上您是否经常遇到这样的问题与困惑呢？
　　作为主管或工程师：
　　§无论怎么努力，上司和老板却总是看不到成绩却揪着一点点问题不撒手；
　　§没完没了的加班让自己根本就没有丁点的自由时间；
　　§每天与那些素质奇差的施工单位打交道，说不定寿命都要少活几年；
　　§各种例会上，一出问题，责任似乎总在工程身上；
　　§没有归属感，谁知干完今天还有没有明天？
　　作为分管领导:
　　§对上来自老板的压力山一般沉重；
　　§对下总感觉没有可以托付信任的高水准下属；
　　§每天就像消防员一般，这里火还未灭，那里又拉响了警报；
　　§电话接的头脑发胀，早晚弄得自己神经衰弱。
作为老板：
§工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过；
　　§一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？
　　§成本老是居高不下，设计变更和现场签证雪花般飞来飞去；
　　§质量投诉层出不穷，交付率从来难言满意；
　　§员工缺乏向心力，离职率居高不下，敬业度、责任心和执行力都与设想相差甚远。
这些困惑都是为什么呢？
　以上的问题，归根结底还是我们的企业没有形成自己的工程管理文化，没有标准化的管控手段，更缺乏有效的专业协同导致人心向背所致。 现在，让我们向行业标杆万科学习吧，《房地产工程精细化管理实战》将帮助您从项目前期策划开始，通过运用标准化项目管理工具和方法实现进度、质量、成本、安全与文明施工等各个维度的精细化管理，通过大量详实的案例分析更能为您揭开一块块“可以攻玉”的“他山之石”。 以下是课程《房地产工程精细化管理实战》的大纲介绍，希望通过二天的讲授+练习，可以帮助您尽快找到如何成为房地产工程管理专家的答案和途径。
　
讲师介绍
陈老师  商业地产工程管理专家、讲师。
从2009年4月加入万科至今
10年万科工作经验，20年房地产项目施工管理经验。
历任项目经理，工程总，项目总等职。
负责项目有万科红、万科蓝、西华府、万科时代中心、成寿寺等住宅项目、商办项目，产业地产类项目等业态项目经验数十个；在工程管理、质量全过程控制领域具备丰富的经验及独到的见解，其在工程建造领域总结了很多实用又有效的方法，所负责的项目一直作为标杆项目供全集团学习。
授课风格：工程管理实践为主并与项目管理理论相为融合，体系感强，强调实用。实战案例生动，讲解深入浅出，信息量大、知识面宽、实践性强。属于典型的实战实用型实战专家。
 
课程大纲
　　第一部分：什么是现场管理?
　　1、 我们看到的工程现场
　　互动：问题分析
　　2、 现场管理的维度包括哪些方面?
3、 现场管理要求我们具备的的核心能力是么?
(1)工程师的尊严---专业能力
　　(2)为结果负责----担当
　　(3)衡量现场管理能力的尺度---持续力
　　4、 房地产企业与施工企业现场管理有何区别?
　　第二部分：项目前期阶段
　　1. 项目开工需要具备什么样的条件?
　　2. 组建标准化的项目管理团队
　　3. 建立标准化的项目管理制度
　　4. 如何提升团队人员的专业水准?
　　5. 我们需要什么样的合作资源?总包、监理
　　6. 工程在什么时候需要介入设计?
　　7. 工程与成本、采购的关系
　　8、充分前期策划可以让我们的工作事半功倍
　　第三部分：项目实施阶段
　　1. 合作方管理
　　(1)与合作单位的第一次亲密接触
　　(2)合作方过程评估与管理
　　(3)能力复制---对合作方的管理输出
　　(4)尊严，可以让合作方更有效的工作
　　2. 项目外围协调管理(1)常抓不懈的外联工作(2)学会与公众及媒体打交道
　　3. 现场技术管理
　　(1)有图施工----把好图纸审查关
　　(2)技术交底(3)方案优化
　　(4)万科精装修“四化管理”
　　(5)工程经验总结与传承
　　4.现场成本控制
　　(1)什么是目标成本?
　　(2)现场成本管理的分工与协同
　　(3)方案优化(4)签证判断
　　(5)工程师都应该熟悉合同
　　5.现场进度管理
　　(1)三级计划体系
　　(2)如何编制开发计划(里程碑)?
　　(3)合理工期与赶工
　　(4)决战示范区
　　(5)如何实现高效的项目运营?
　　6.现场材料管理
　　(1)材料选用
　　(2)样板封存
　　(3)进场验收
　　7.现场质量管理
　　(1)样板引路
　　(2)隐蔽验收
　　(3)工序验收与交接
　　(4)实测实量
　　(5)竣工验收
　　(6)质量通病防治
　　8.现场安全与文明施工管理
　　(1)为什么要“安全第一”?
　　(2)可视化
　　(3)成品保护
　　(4)用“5S”法来提升我们的管理水平
　　9.现场风险管理
　　(1)什么是风险?
　　(2)反复发生的问题是不是风险?
　　(3)问题预测
　　(4)危机处理
　　10.内部配合管理
　　(1)攘外必先安内
　　(2)协同、协同还是协同
　　我们得配合
　　第四部分 ：项目交付阶段
　　1.客户对交付质量的感知分析
　　2.交付阶段的快速反应直接影响客户认知
　　3.决定交付率的因素
　　4.及时进行交付总结
5.再谈协同